酒店行业的分析方法，我要简单的酒店职业分析

1，我要简单的酒店职业分析

酒店的职业很多的，从基层起，服务员，领班，主管，经理，总监，总经理``你要什么职业呀

我要简单的酒店职业分析

2，怎么写酒店市场经营分析文稿

先要在你酒店的消费群体的定位，在结合实际的经营来总结，好的地方，和不足的地方，。和一些改变方针，和对手的分析。有了这些就是对酒店的分析报告了，

我要的是详细具体内容比方说前言

你在这个酒店呆了多久，从事哪个部门，具体分析一下，还有对酒店的一些美好前景设想不久ok了！

怎么写酒店市场经营分析文稿

3，酒店环境竞争结构分析方案

作为酒店行业而言。第一点就要明白这个酒店项目的概述、优势、背景和一份明确的投资计划。以及必须进行的前期的环境评估：一、选址区位优势：1.自然情况 2.地理位置 3.行政区域 4.气候 5.人口 6.基础设施建设二、交通优势：1.陆上交通 2.航空运输 3.海口与海运三、信息技术（邮电通讯）四、区域经济：GDP、和外商投资情况等五、旅游资源。第二点我们要对酒店行业进行详细的分析：一、中国酒店行业概况二、国际竞争下的中国市场三、城市扩展四、酒店品牌发展第三点是酒店自身管理模式比较：1.资带管理 2.委托管理 3.特许经营 4.联销经营 5.顾问咨询另外就是酒店盈利分析：中外酒店业务分析、客源构成、固定成本分析：酒店收入结构、支出结构和市场推广费用。以及人事统计和订房渠道并作出及时的未来预测等。此外一个较为发展成功的酒店必须要有创新的管理模式和企业战略：1.细分目标市场，提供多样化产品 2.高标准的服务质量监控 3.严格控制成本费用 4.以人为本的员工管理战略 5.积极全面地开展市场营销活动 6.利用新技术 7市场分析等

酒店环境竞争结构分析方案

4，酒店的分析报告怎么写

第一章　国际酒店业的发展分析　　 1.1　国际酒店业的市场概况　　　　 1.1.1　全球酒店业的发展历程　　　　 1.1.2　世界酒店业总体回顾　　　　 1.1.3　国际著名跨国酒店集团发展现状　　　　 1.1.4　全球顶级豪华酒店蜂拥入中国　　 1.2　国际宾馆酒店业的管理现状　　　　 1.2.1　国际宾馆酒店业管理的主要特点　　　　 1.2.2　酒店业引入全面质量管理　　　　 1.2.3　国外饭店集团介入的管理形式　　　　 1.2.4　国际饭店连锁集团钟情分时度假　　 1.3　国际酒店集团介绍（含规模配置、管理模式、企业布局）　　　　 1.3.1　六洲集团（即巴斯集团）　　　　 1.3.2　希尔顿　　　　 1.3.3　万豪集团　　　　 1.3.4　香格里拉第二章　中国酒店业的发展分析　　 2..1　中国酒店业发展现状分析　　　　 2.1.1　中国酒店业发展的基本特点　　　　 2.1.2　中国酒店行业的转变　　　　 2.1.3　2006年中国酒店业发展状况　　　　 2.1.4　中国酒店业发展速度居世界首位　　　　 2.1.5　“限外政策”对酒店业的影响分析　　　　 2.1.6　特许业新规带动酒店业连锁洗牌　　 2.2　中国星级酒店概况　　　　 2.2.1　中国五大城市高星级酒店的发展状况　　　　 2.2.2　大中型星级酒店综合状况　　　　 2.2.3　二星级酒店　　　　 2.2.4　三星级酒店　　　　 2.2.5　四星级酒店　　　　 2.2.6　五星级酒店　　 2.3　中国酒店业面临的问题　　　　 2.3.1　酒店业行业壁垒分析　　　　 2.3.2　中国酒店业外资赚了九成利润　　　　 2.3.3　中国每年有大量酒店资产闲置　　　　 2.3.4　中国酒店业建设和管理的十大误区　　　　 2.3.5　酒店业人才流失问题严重第三章　中国酒店业的消费现状　　 3.1　酒店的客源分析　　　　 3.1.1　客源规模与分布　　　　 3.1.2　中国主要客源市场情况　　　　 3.1.3　游客的消费水平　　 3.2　消费结构分析　　　　 3.2.1　入境游客的消费结构　　　　 3.2.2　国内游客的消费结构　　　　 3.2.3　不同地区间酒店（星级）消费结构的比较　　 3.3　消费选择与消费趋势分析　　　　 3.3.1　游客对住宿设施的选择　　　　 3.3.2　游客的停留时间及变化　　　　 3.3.3　游客的旅行目的　　　　 3.3.4　入境游客感兴趣的商品　　　　 3.3.5　消费者的消费评价第四章　商务酒店　　 4.1　商务酒店概念及介绍　　　　 4.1.1　商务旅游概述　　　　 4.1.2　商务酒店的定义　　　　 4.1.3　全球十佳新开业商务酒店介绍　　　　 4.1.4　十二届金枕头奖受欢迎商务酒店介绍　　 4.2　商务酒店市场概况　　　　 4.2.1　商务酒店步入黄金时代　　　　 4.2.2　中国商务酒店的现状　　　　 4.2.3　商务版酒店倍受欢迎　　　　 4.2.4　商务酒店试图走出“草根经济”　　 4.3　商务酒店投资动态　　　　 4.3.1　商务酒店掀起投资狂潮　　　　 4.3.2　外来酒店抢占中国商务市场　　　　 4.3.3　国际商务型酒店纷纷进驻广东　　　　 4.3.4　中国大酒店将斥资朝商务酒店发展　　 4.4　商务酒店发展前景与趋势

5，如何进行酒店竞争分析

竞争是酒店经营环境的重要因素之一。随着酒店业的日益发展，酒店业的竞争日趋激烈，竞争形势日趋严峻，不同的竞争形势会对酒店营销产生不同的影响。在酒店的经营活动中，每一个酒店经营者，要频繁地不断地分析竞争对手的数量与规模，竞争对手的供应量、竞争手段等，从而得出有效的竞争策略，争取在竞争中取得优势。营销人员在进行竞争分析时，一般步骤如下。一、确定酒店主要竞争对象竞争分析的过程中，首先要明确谁是本酒店目前和潜在的竞争对手。只有如此，酒店的竞争分析工作才能有的放矢，制定出来的竞争策略才有可能行之有效。确定酒店竞争对手的方法很多，既可以根据目标市场来确认竞争对手，也可以根据酒店的星级或档次来确定。所谓竞争对手指那些地理位置相近，提供的产品和服务在内容和档次上相似或相同，其面对的客源市场也相同的酒店。二、进行竞争情况分析对酒店竞争情况进行分析比较，可从两方面着手，首先，从分析各自酒店产品——服务组合情况人手，了解本酒店竞争对手在设施和服务上各具有何种优势和劣势。酒店的竞争优势和劣势可以从酒店的地点、设施、服务、价格、气氛、停车场地、建筑风格、周围环境等方面体现出来；其次。分析了解各自酒店的营销活动及销售情况。认真分析以上情况，营销人员才能了解到酒店和竞争对手分别进行了哪些营销活动及各种活动的效果，从而掌握竞争情况。三、确定本酒店的竞争优势和劣势从以上竞争情况分析中，营销人员就能容易地分析出本酒店在竞争中所占的优势和劣势，进而做到知己知彼。四、确定酒店竞争对策酒店竞争分析的最终目的是希望通过分析能策划本酒店有效的竞争对策和竞争地位。通常，竞争于同一目标市场的酒店，因其营销目的、资源和实力不同，各自处于不同的竞争地位，各酒店又因竞争地位的不同要采取不同的竞争策略。在酒店竞争中，通常可能出现四种不同竞争地位的酒店，它们分别为市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。这四种竞争地位既可针对一个酒店，也可针对酒店的某一经营项目如餐饮、客房等。同一个酒店的产品可能处于不同的竞争地位，针对不同情况采取不同策略。 1．市场主导者及策略市场主导者指在相关产品的市场竞争中占有领先地位的酒店，通常为同行所公认。为维护其竞争优势。保住其主导地位，常采用三种措施：第一。扩大市场需求量，包括建新的客房、开辟产品的新用途、增加客户对产品的使用量等具体措施；第二，保持市场占有率，在产品创新、提高服务水平方面作出不懈努力，同时抓住对手的弱点主动出击；第三，抢占市场，市场主导者通过酒店营销组合策略的调整等努力提高市场占有率水平。 2．市场挑战者及其策略处于市场从属位置的酒店，为了夺取市场主导地位而向竞争者挑战，即为市场挑战者。挑战者的战略目标常是提高市场占有率，它们采用各种进攻型的策略，对市场主导者或对与自己实力相当者展开进攻。通常挑战者应设计一套策略组合，一套整体策略，借以改善自己的市场地位。然而，并非所有居于次位的酒店都可充当挑战者。如果没有充分的把握不应贸然进攻市场主导者，充当跟随者也未尝不可。 3．市场跟随者及其策略安于市场次级地位的酒店，在共存状态下追求尽可能多的收益，这就是市场跟随者。它与市场挑战者不同，并不向主导者发起进攻，而是跟随在主导者之后自觉维持共处的局面。跟随者常用的策略有紧密跟随、有距离的跟随及有选择的跟随。 4．市场利基者及其策略在酒店行业中，关注市场上的细小部分，在这些小市场上通过专业化经营获得最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展的酒店就是市场利基者。这种有利的市场地位在西方市场营销学中被称为“利基”。所谓市场利基，就是选择一个最有利的位置，在此位置获最大利益。事实上，这种市场地位不仅对小型企业有意义，而且对某些大酒店中的较小部门也有意义。他们常设法寻找一个或几个既安全又有利的市场位置。通常情况下，具备足够市场潜力和购买力，且有继续增长的能力，对主要竞争者又不具吸引力，企业有能力占据且能依靠自己的信誉对抗主要竞争者，可视为最有利的市场地位。阅读更多相关知识，返回【酒店管理知识】栏目列表

6，新开酒店行业成本分析怎么做

一、成本广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。二、成本的组成酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。三、(消耗)成本计算消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本=期初结存+本期增加-本期减少-期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。四、成本指标1、毛利率收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利.2、成本率成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现.3、成本利润率单位成本所能带来的毛利酒店成本控制经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。一、进货成本控制进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理(或有关负责人)审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资(如蔬菜，水果，肉类，餐料等)，可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。二、营业成本控制营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算(即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存)，若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃；三、后勤成本控制后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；2、对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费；3、监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。

经济型酒店行业尚不存在真正意义上的正面竞争 目前经济型酒店行业所谓的“竞争”更大程度上是市场培育初期的门店扩张竞赛，以及对忠诚会员的初步争夺。从各公司已公布的扩张计划来看，未来数年行业的“扩容”仍将激进。行业主要有差异化和联盟化两大新趋势，其中差异化将有可能为行业带来更多的新增长点。 市场潜力仍然巨大，2014年竞争方开始趋于激烈 支撑经济型连锁酒店发展的主要驱动因素主要有三个：以城市化为主要特征的内需经济发展、商务活动的增加，以及由政府主导的基础设施建设。 2009年初，全国经济型酒店客房数量约为1－3星级酒店客房数量的23％，为星级酒店客房数量的16％，处于较低的水平。经测算，前一指标有可能在2014年超过100％，竞争从那时起才会趋于激烈。 经济型酒店模式仍能赚钱 目前这一阶段经济型酒店发展的核心模式主要包括三个方面：较低的单店资本支出、资金推动的连锁扩张，以及基于客户需求的成本管理。由于行业远未达到饱和，且我们非常认同这一行业的模式，我们认为，行业的盈利能力总体健康。 投资主题：二三线城市扩张、差异化产品、收购兼并、世博 从内生增长的角度来看，二三线城市扩张和差异化产品开始盈利都是投资的良好催化剂，在一些成熟的市场，公司也有可能通过收购兼并实现外延增长。另外，由于世博存在大量酒店供应缺口，行业盈利有望得到强势增长。暂时未给评级。     告诉你个诊断股票的网址: <a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=shttp%3a%2f%2fwww.legu168.com%2fviplegu16899867777168680" target="_blank">http://www.legu168.com/viplegu16899867777168680</a> 希望能对你有所帮助

7，怎么写旅游酒店行业研究报告

关于大酒店人力资源管理的社会调查报告工商管理专业本科毕业生调查记录我此次社会实践的调查对象是**大酒店，调查的题目为《“员工第一”在**大酒店人力资源管理中的运用》。我于2003年3月4日14：00—16：30 走访了**大酒店人力资源部富勇经理，他向我介绍了**大酒店员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了**大酒店《员工手册》和2002年度**大酒店各部培训记录。3月6日14：00—17：00再次走访富经理，在他的带领下我参观了**大酒店的员工食堂、员工宿舍及员工活动中心，同时向我介绍了酒店如何与员工沟通、如何让员工参与管理。我于2003年3月14日完成初稿，经指导老师审阅后，于3月18日定下此稿。自我鉴定我是**广播电视大学直属学院“人才培养模式改革和开放教育试点”管理学科工商管理本科2000秋的学员，通过在校近三年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，我根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了**市一家金牌老字号酒店——**大酒店为调查对象，通过走访该酒店的人力资源部经理，查阅酒店的《员工手册》及2002年度酒店各部门培训记录，以《“员工第一”在**大酒店人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。一、员工的招聘和录用 **大酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。同时，酒店在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于**大酒店选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要　　**大酒店从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。酒店大酒店采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：（一）重视员工培训　在酒店迅猛发展的今天，**大酒店的管理者认识到人是酒店成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对员工的培训。因而，**大酒店的管理者本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。（二）建立店内招聘系统　　**大酒店应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升机会，给员工以发展的空间。当酒店内无法补充时，再从店外进行补充。（三）定期的工作变动　　　酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。**大酒店通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。（四）为员工提供自我评估的工具　　员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。**大酒店采用了一套《人才基本素质测评软件》为员工进行自我评估提供帮助，该软件可以对每一位申请职业生涯设计的员工进行测试，通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。（五）提供多种晋升途径　　酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。　　对此，**大酒店为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效吸引力，又可以使企业达到合理用人的目的。三、加强与员工沟通，促使员工参与管理酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，**大酒店为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优的决策，此外，**大酒店的管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决酒店经营管理中存在的问题。 **大酒店让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该酒店除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。四、关心员工的生活相对于其他行业来说，酒店员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，**大酒店的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工宿舍，员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。五、建立合理的薪酬体系　　**大酒店从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。（一）直接报酬直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇，酒店推行以岗位工资为找范文请到文秘114网]主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。（二）间接报酬　　间接报酬主要指员工的福利。**大酒店采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。（三）非金钱性报酬酒店管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，酒店就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查，可以看出**大酒店的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到酒店的人力资源管理中。正因为如此，**大酒店才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。